L’expansion de la complexité et les réponses imbéciles

L’expansion de la complexité et les réponses imbéciles

fou entonnoirCe qui se passe sur le plan macro (l’actualité nationale et internationale) et micro (la multiplication des messages non désirés dans nos boîtes mail par exemple)  l’illustre au quotidien :  On assiste à une juxtaposition exponentielle  de multiples éléments (technologies, réalités sociales, Préoccupations environnementales,   mondialisation de l’économie, évolution des mentalités,  politiques nationales, jeux financiers, …  ) rapidement évolutifs et interagissant entre eux.

 A tous les niveaux, il y a multiplication des réalités systémiques complexes, avec leur lot de chaînes causales « inter-tendues » et de scénarii répétitifs  à somme nulle.

 « Tout agissant sur tout »,  il est impossible de maîtriser l’ensemble si on ne maîtrise pas tout ! Mais  la volonté de maîtrise totale est évidemment  vouée à l’échec.  (même si les dirigeants politiques et économiques semblent parfois tentés par cette voie).

 Passage au management  multi-factoriel

 Néanmoins, chaque dirigeant, qu’il soit élu politique ou manager, se doit de réguler au mieux le système dont il a la charge et de le faire progresser vers les objectifs souhaités :  Trois voies s’ouvrent à lui : la maitrise spécialisée, (un élément ou registre unique comme priorité absolue) la maitrise multifactorielle (équilibrer le plus de facteurs possibles)ou le pilotage systémique  (pas ciblé sur la recherche d’un fonctionnement équilibré des éléments entre eux, mais sur le fonctionnement de l »ensemble).

 L’époque est au « multi-tâche »  : Parallèlement, on assiste actuellement à une évolution vers  un management « multi-factoriel » (développement de compétences dans des nouveaux registres , toujours plus larges et différents) : mais on commence à en mesurer les limites (consommateur de temps, d’énergie), les effets négatifs (freins, résistances, immensité de la tâche de  décodage et infinité des perspectives d’action), voire les impossibilités : (cas d’éléments présentant des incompatibilités insurmontables de valeurs, de niveau, de culture, de moyens , …)

 Le  pilotage de l’ensemble du système semble une meilleure voie : mais elle demande une vision  et des compétences différentes.

 Nécessité d’une vision complexe, d’une  analyse circulaire, de  réponses  systémiques

 Les points sur lesquels il est possible d’agir  :  le système dans son ensemble, les interactions entre acteurs, et les acteurs : ce sont donc les 3 directions dans lesquelles il faudra étoffer son regard et acquérir les compétences.

 Le domaine des logiques d’acteurs  mérite une attention particulière : en effet,  les logiques des acteurs sont de plus en plus dictées par des mécaniques d’intérêts propres (personnes physiques ou morales, et groupes d’intérêts particuliers) , et rarement  vers l’équilibre du système.

 Ceci contribue grandement à la multiplication des interactions problématiques, et aux  déséquilibres systémiques.

 Pour  assurer l’équilibre et  faciliter la réalisation des objectifs du système dont il a la charge, le manager ou le dirigeant politique tirera bénéfice de nouvelles capacités véritablement systémiques :

=> Regard global, (sur le tout et sur les parties : donc à la fois multi-factoriel et systémique)

 => Elaboration et application de modalités d’action sur l’ensemble du système,  et plus seulement ciblées sur les acteurs porteurs des symptômes.

 => Elaboration et mise en oeuvre de modalités d’action sur les mécaniques individuelles qui  contribuent à rétablir des interactions saines au service du système.

  Ce qui se fait  : Souvent tout le contraire !     (Regard réductionniste, analyse linéaire, réponse spécialisée…)

Fonctionnant sur la base de l’ancien paradigme et de ses prémisses, (réductionniste, mécaniste, … ) et ne disposant pas de représentations, des connaissances ou des compétences appartenant à des prémisses d’un paradigme encore minoritaire (Systémique, holistique, … )  la plupart des dirigeants et managers cherchent des solutions « sous leur lampadaire ».

LampadaireLe dernier ouvrage de J.P Fitoussi , « Le théorème du lampadaire », illustre cette tendance à chercher les clefs là où l’espace est éclairé… (là où sont nos compétences et nos représentations) , quand bien même nous les aurions perdu ailleurs )!

  •  On consacre son énergie à réguler tel ou tel porteur de  dysfonctionnement (individu, service ,  division, filiale …) plutôt que de vérifier d’abord si le dysfonctionnement n’est pas causé par une autre source.
  •   Pour tenter de maîtriser un dysfonctionnement, on cherche à développer les compétences techniques (encore plus de technicité, d’organisation, de gestion …) avant de vérifier, si le déficit de compétence est la cause :   On néglige la possibilité que ce soient les modalités des interactions, voire même les attentes , qui posent problème.
  •    On cherche tous les détails susceptibles d’être en cause, au lieu de regarder si le système dans son fonctionnement d’ensemble n’est pas fortement contributif du problème.  ( Peu d’effort porté sur  des compétence de vision globale , et d’action systémique).
  •     On ne mesure pas les effets secondaires des actions régulatrices. .. (On les régulera plus tard : le  cercle vicieux sans fin du sapeur Camembert qui creuse un trou pour pouvoir reboucher le précédent !!!)
  •    On applique des  mesures curatives au moment où le symptôme devient criant. (Peu de souci de la prévention par un pilotage au quotidien qui éviterait les cercles vicieux, puisqu’on en a ni la vision, ni l’intérêt !) 
  •    On confie ces mesures curatives à des spécialistes, plutôt que de se former à ne plus reproduire les sources des dysfonctionnements.
  •    Devant l’urgence, on finit par adopter la plupart du temps des stratégies de contrôle (contraintes légales ou administratives, fiscales, procédures , protocoles, restructurations…) se condamnant à amplifier le conflit entre  tenants de la liberté d’agir et ceux de la régulation coercitive.
  •  On passe à côté du fait que le « vers quoi » est potentiellement plus fédérateur que le « comment »  : la question du sens est noyée dans l’hypertrophie des modalités.
  •    On persiste  à prioriser un « vers quoi » qui amplifie les logiques d’intérêts (le résultat économique)et objet de désir,  plutôt que d’inventer un vers quoi qui soit commun  et générateur de plaisir.
  •   … et l’objectif final à atteindre « à tout prix »  efface la conscience du danger dans lequel on met le système et ses acteurs.

 Les enjeux du management peuvent être résumés ainsi :

  1.    Soit on est le plus performant possible pour tirer son épingle du jeu (intérêt propre des acteurs) au milieu d’un environnement en pleine mutation incontrôlée. (et on contribue aux déséquilibres du système et au développement des réponses extrêmes)
  2.   Soit on essaie de créer une dynamique d’acteurs  qui soient à la fois outillés pour comprendre et agir de manière systémique,   éclairés sur la dynamique des  logiques d’acteurs, et désireux de les faire évoluer.   

 Choisir cette seconde voie suppose de développer d’abord le regard et les compétences nécessaires sous peine de reproduire les mêmes schémas de réponses inadaptées : c’est tout l’objet de mes recherches et de mes interventions.

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