Agir en systèmes complexes : Une cartographie pour une navigation efficiente

Agir en systèmes complexes : Une cartographie pour une navigation efficiente

Les navigateurs du Vendée Globe le montrent : Pour se montrer efficient et mener son navire à bon port de manière la plus efficiente possible, on ne peut plus se contenter d’une simple carte des terres et écueils qui parsèment le parcours.

Il convient également de disposer d’informations sur les courants, les vents, les vagues, et les positions des navires qui croisent à proximité …(et celles des concurrents !)

Il en va de même pour la navigation en organisation (entreprises ou institutions), et, aussi pour naviguer sur les flots, parfois tumultueux, de nos vies personnelles.

Mais, faute de cartes, GPS, ou outils météo ou radar pour décoder les éléments de la complexité sans cesse grandissante de notre époque, chacun, confronté à ses défis, privilégie souvent la recherche de solutions dans les registres de réponse qui sont déjà les siens : (Voici quelques phrases récemment entendues qui en témoignent : « Une réponse concrète » ; « quelle organisation ?» ; « quelle cible ? » ; « comment mieux communiquer ?», « quelle stratégie ?» …)

Ces questions sont légitimes, et il faut peut-être y répondre …  En effet, des évolutions de pratiques et d’outils au niveau opérationnel (techniques, méthodologiques, communication) sont évidemment utiles, voire nécessaires …   Mais rien ne dit que, faute d’une vision globale et systémique claire et porteuse de cohésivité, de telles actions ne feront pas que déplacer le symptôme, ou pire, l’amplifier …  

Et il est aussi possible que d’autres angles de compréhension conduisent à envisager des actions portant d’abord sur d’autres aspects, qui auront un effet plus marqué, ou plus durable.

  • Des solutions au niveau opérationnel doivent donc s’inscrire dans une stratégie globale, avec une visée systémique : Cela demande une vision d’ensemble des divers éléments et ressorts de la complexité, non seulement holistique, mais apportant également une compréhension structurante de la façon dont interagissent entre eux les divers éléments, dimensions et registres au sein du système.

Cela passe nécessairement par l’acquisition de quelques outils et grilles de lecture de ces éléments.

  • Les aspects objectifs perceptibles (organisationnels, productions, jeux d’intérêts) ne constituent que la « partie visible de l’iceberg ». Il convient de prendre en compte l’impact des aspects subjectifs (valeurs, culture, dynamiques des egos et leurs « ombres », « énergies et forces du Vivant »), et mieux percevoir en quoi ils sont causes et / ou effets des difficultés objectives.  Parfois, la stratégie la plus efficiente sera celle qui  portera sur ces aspects subjectifs. (D’ailleurs, les acteurs de projets en « intelligence collective » notent que la plupart des échecs sont imputables « au facteur humain » !)

Ce qui vient d’être posé justifie l’intérêt de disposer au préalable de quelques bases de compréhension des « mécanismes d’arrière-plan » de la complexité : Une « cartographie » et des grilles de lecture qui permettent de prendre en compte l’ensemble des facteurs de manière structurée, et structurante.  « Mieux voir, mieux comprendre, pour mieux agir ! ».

C’est à ce travail de « cartographe de la complexité » que je me suis attelé depuis bien longtemps, et si de futurs explorateurs ne manqueront pas de les améliorer, les cartes que je propose ont au moins le mérite d’exister, et de remplir les objectifs cités ci-dessus.

Ces « cartes », génériques, feront émerger des prises de conscience de comment les choses se jouent au sein de votre entreprise, ou pour vous-même : A partir de là pourront émerger les diverses options pour « naviguer » avec des repères.

En elles-mêmes, des cartes sont déjà une manière de donner un sens (une « signification »): Une carte permet déjà de se sentir moins perdu dès lors qu’on comprend où on est,  « comment on en est arrivé là », et qu’on perçoit les itinéraires possibles pour avancer !

Pour ce qui est du sens « orientation » (où va-t-on ? quelle cible viser ?), dès lors qu’on voit toutes les options, on admet que de nombreuses voies sont possibles :  Même si la destination n’est pas certaine, on mesure mieux les courants, les vents , et les changements de cap et les virements de bord deviennent « logiques » !

Restera alors à définir les règles de la coopération et de la coordination, ainsi que le cadre dans lequel elles s’exercent, et les limites de la responsabilité de chaque acteur.  (On entre alors dans les méthodologies, d’organisation, de négociation ou d’intelligence collective,   de communication … et de régulation des conflits et des dynamiques piégées des egos !)

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